 |
Ciddi Meseleler - Lezzetli Bilgiler - Gezi Notları - Define Avı |
|
Düşünceleri İletmek Sharon WEMBLE, Arthur Andersen San Francisco Ofisi İnsan Kaynakları Kıdemli Müdürü, Kurumlar çalışanlarının sadakatini nasıl kazanırlar? Bu soruyu hangi genel müdüre ya da müdüre sorsanız size büyük olasılıkla iki sözcük söyleyecektir: etkili iletişim. Peki ama etkili iletişim nedir? Kurumlar çalışan sayısı ve kapsam açısından büyüdükçe, bu hedefe ulaşmak gitgide güçleşmektedir. Arthur Andersen olarak büyük şirketlerde iletişimi sağlamak için bir model geliştirdik. Bu modeli incelemeden önce, gelin birlikte bu modele gereksinimi olan bir şirketi ziyaret edelim. ABC’NİN YAŞAMINDA BİR YIL Ocak 2000 ABC Şirketinin genel müdürü ve kıdemli ekip lideri, gelecek yıl içinde satışları ve kârı yüzde yirmi artırmak için “2001’de 20-20” sloganıyla bir kampanya başlatılacağını duyururlar. Bu kampanyayla ilgili olarak 30 dakikalık bir video, ardından gelecek yıl için planlanan altı ana girişimi anlatan iki sayfalık bir duyuru yayınlanır. Duyuruda “Şirketi 21. Yüzyıl için Yaratmak” başlıklı uzun vadeli bir planın da yürürlüğe sokulduğu bilgisi verilmektedir. Şirketin ülke çapında bütün kuruluşlarında, her iki sloganın da yer aldığı duyurular asılır ve bütün çalışanlara adı geçen video gösterisinden sonra, üstünde bu slogan yazılı bir kupa hediye edilir. Çalışanlar müdürlerine ve üstlerine şimdi neler olacağını sorarlar: Bu hedeflere nasıl ulaşacaklardır ve ulaşamazlarsa ne olacaktır? Müdürler kendilerine şirketçe verilen "Sık Sorulan Sorular ve Yanıtları" başlıklı metinden yanıtları rahatsız bir biçimde okurlar. Verilen yüzeysel yanıtlar, çalışanları huzursuz kılar, müdürlerini de gerçek sorunlarla başa çıkamadıkları ve güçsüz kaldıkları duygusu içinde bırakır. Çalışanların her biri: “İşimde kalabilecek miyim? Kalmak istiyor muyum?” diye kendilerine sormaya başlarlar. Müdürleri bütün bunlara yanıt verememektedir; aynı soruları onlar da kendilerine sormaktadırlar. Fısıltı gazetesi çalışmaya başlar. Söylentiler kulaktan kulağa dolaşır. Bu yeni girişimde, insanlar, daha az çalışana ihtiyaç duyulacakmış, otomasyon artacak ve ücret yapıları değişecekmiş – maaş artışları ve ikramiyeler dondurulacak ve imtiyazlarda değişiklikler yapılacakmış demeye başlarlar. Basın, şirketin yeni gelişim atağından söz eder, mali hedeflerini ve şirketin yeni kampanyasını duyurur; mali toplum buna olumlu, ama tedbirli bir yaklaşımda bulunur. Nisan 2000 Çalışanlar ve müdürler kendilerini nasıl kurtaracaklarını düşünmekte, bir yandan gündelik görevlerini yerini getirmeye çalışırken, nasıl olup da bu yeni mali ve işletme hedeflerine ulaşabileceklerini anlamaya çalışmaktadırlar. Hedeflere ulaşılamazsa neler olabileceği konusunda herkesi bir kaygı alır. Haftalık bir şirket gazetesi, bu yeni sloganları ilan etmektedir. Şirket gazetesinin amacı, gelecek için heyecan ve heves uyandırmaktır. İçerikte, altı girişim üzerinde çalışan liderlik komitelerini tanımlanmaktadır. Kamuya yeni bir reklam kampanyasıyla bilgiler verilmeye başlanır. Şimdiye kadar hedeflere ulaşmada hiçbir belirgin gelişme olmamıştır. Temmuz 2000 Genel müdür, hareketi desteklemek için yeni bir video gösterimi hazırlatır. Girişimin ilk yıldönümüne yalnızca altı ay kalmıştır ve hissedarlar artık sonuçları görmek istemektedirler. Kısa vadeli zaferler için birçok girişim devreye sokulur ve müdürler belli sonuçlar elde edebilmek için daha çok baskıya maruz kalırlar. Haftada iki kere herkese gönderilen e-postalarda başarı öyküleri anlatılmaktadır, ama müdürler gelişme ve kârlılık yolunda belirlenen yeni hedeflere ulaşabilmek için üretkenliği nasıl artıracaklarını bilememektedirler. Medyanın ve analistlerin, şirketin hâlâ “vasat” bir performans gösterdiğine yönelik raporları hissedarlar arasında huzursuzluk ve kaygı yaratır. Eylül 2000 Şirketin iletişim bölümü, bütün çalışanlara ilan panoları, elektronik panolar ve şirket içi elektronik posta ağı aracılığıyla, şirket kampanyasıyla ilgili bir durum raporu dağıtır. “20-20” hedefine doğru gelişim düş kırıklığı yaratacak düzeyde kalmaktadır. Hedef, geniş bir kitle tarafından kıdemli yöneticilerin maaşlarını artırmak olarak algılanmaktadır. Yeni bir çalışan imtiyazları programı devreye sokulur. Bu ilk başta kulağa hoş gelir, ama çalışanlar daha çok para katılımında bulunmak zorunda olduklarını ve performans ölçütlerinin değiştiğini öğrenirler. Ekim 2000 Genel müdür herkesin katılımının istendiği bir “toplantı” düzenler, ülkedeki bütün çalışanlar buna video konferans bağlantısıyla katılacaktır. Genel Müdür ve üst düzey yöneticiler, üst düzey çalışanların şirket kampanyasına gösterdikleri olumsuz tepki karşısında şaşkınlığa düşerler. Çalışanlar gelişme çabasında gözle görülür ilerlemeler sağlayacak birçok öneri getirirler. Sürece katılmayı isterler ve yeni ücret ve imtiyaz programının gerekliliğini sorgularlar. Bir çalışan, yeni programı “hissedarlar için çalışanların feda edilmesi” olarak tanımlar. Yönetim söylenenleri dinler, ama bu yönde harekete geçmez. Medya raporları şirketin belirtilen hedeflerin gerisinde kalabileceğini duyurur. Mali topluluk buna olumsuz bir tepki verir. Aralık 2000 Şirket gelişim ve kârlılık hedeflerine ulaşmayı başaramaz. Acı eleştiriler başlar. Liderlerin güvenilirliği çok azalmış ya da yok olmuştur. Bunca çabadan sonra hedefe ulaşamama konusunda iyi duygular beslememektedir. Yüksek düzeyli üreticilerden bazıları şirketten ayrılmıştır. Hisse değeri düşer. Hissedarlar “stratejik yönlenme” konusunda daha fazla katılımlarının olması gerektiği konusunda baskı yapmaya başlarlar. NEREDE YANLIŞ YAPILDI? Girişim neden başarısız oldu? Belli ki, ABC Şirketi çalışanlarıyla “iletişim” kuramamıştı. Peki ama iletişim nedir? İletişim; duyurular, video gösterileri, sesli mesajlar ve ilanlar mıdır? Hayır – bunlar iletişimin araçları ya da “malzemesidir” ama iletişimin kendisi değillerdir. Birçok şirket iletişimi anladığını ileri sürse de, çok azı, bunun çalışanlarını ve mali olarak kendilerine bağlı kişileri işin içine katmak için gerekli olan bir yönetim süreci olduğunu bilir. Çalışanları “işe katmak” onların yüreklerini ve zihinlerini, kuruluşun amaçlarına, vizyonuna ve misyonuna yönlendirmek – sınırları zorlamak, bir adım daha öteye gidebilmek için gerekli enerji, tutku ve odaklanmayı, bu katılımın sonucunda elde edilecek değeri öne sürerek sağlamak demektir. Bu yalnızca çalışanlar ve öteki çıkar sahipleri işin içine katılıyorlarsa mümkündür; yani, bu kişiler olayların akışında bir söz hakkına sahipse, yön belirleme, karar verme, sorunların belirlenmesi ve çözümü konularında katılımda bulunabiliyorlarsa mümkündür. ABC; “tek-yönlü” iletişimden, departmanlar, bölümler, işlem birimleri arasındaki yukarıdan aşağı, aşağıdan yukarı yapılan, iç ve dış müşteriler, hissedarlar, topluluk ve benzerleri arasında işbirliğini artıran çok-yönlü iletişime geçmelidir. Sonuçta, iletişim, aslında bir davranış biçimi ve tavır değişikliğidir. KATILIMI SAĞLAYAN İLETİŞİM Gerçek iletişim – katılımı sağlayan iletişim – bir verici ve bir alıcının bulunduğu bir süreçtir. Bir mesaj bir alıcıya gönderilir ve alıcı tepki verir. Bir mesajı yalnızca notlar, e-posta mesajları ve videolarla göndermek, alıcıları bilgilendirebilir, ama bu onlarla iletişim içine girmek anlamına gelmez. Etkili olabilmesi için amaçların, anlamların, düşüncelerin, fikirlerin paylaşıldığı, mesaja netlik kazandıran ve farklı hareket etme ve düşünme becerisi kazandıran bir yanıt verme ve geribildirim süreci gerekir. “Katılım sağlayan” iletişim, farkındalıktan kendini adamaya doğru ilerleyen evrelerden oluşur. Katılıma doğru giden yolculuğun her bir evresi ayrıdır. Bir kurum şu yolla farkındalık oluşturabilir:
Anlayışı (ortak anlam, kabullenme ve netlik) şu biçimde sağlayabilir:
Bir kurum kabullenmeyi şu şekilde sağlayabilir:
Sonuncusu, ama en az yukarıdakiler kadar önemlisi, bağlılık şu şekilde oluşturulabilir:
Katılım sağlayan iletişim aynı zamanda iç ve dış mesajların bütünlenmesi anlamına gelir. Bir kuruluş yalnızca hissedarların katılımını sağlamakla kalmamalı, dış bağlantılarının da katılımını sağlamalıdır. Her iki grubun aynı mesajı almaları çok önemlidir; çalışanların bunu uygun olduğu zaman daha önceden duymaları daha iyi olur. GERÇEKÇİ SORULAR Çalışanları iletişime katmak için yönetimin çalışanların duygularını anlayıp, paylaşmalıdır, büyük bir değişiklik yapılacağı zaman bir insanın aklından neler geçer? ABC’nin çalışanları işlerini kaybetme konusunda kaygılanmış ve işlerinde kalmalarına değip değmeyeceğini düşünmüşlerdi. Aşağıda çalışanların doğal olarak akıllarına gelen soruların bir listesini bulabilirsiniz:
ÇORBADA HERKESİN TUZU OLMALI Katılımı sağlayan iletişime kimler katılmalı? Herkes. Katılımcı iletişimin tonu ve kültürü kurumun en üst mercii tarafından belirlenmeli ve devreye sokulmalıysa da, tek bir yöne doğru hareket edebilmek için herkes işin içine girmelidir. Orta düzey müdürler ve süpervizörler bu süreçte kilit noktalardır. Liderler, mesajları yürürlüğe koymaları için kişileri gönüllü olarak bu işe katmalıdır ve çalışanların faaliyetler ve kararlar ardındaki mantığı ve tutumun değişmesi gerektiğini anlamalarına yardımcı olmalıdırlar. Üst düzey çalışanların da, yalnızca birbirleriyle değil, dış bağlantılarla da iletişimde rolü vardır. Üst ve orta düzey müdürler, üst düzey çalışanları bilgilendirebilir, eğitebilir ve iletişimi sağlayabilir. Sonuç olarak şirketler dış bağlantılarının da iletişime katılmasını sağlamaya çalışmalıdırlar. En azından iç ve dış ilgililere yönelik mesajların uyumlaştırılması gerekmektedir.
TEPEDEKİ İLETİŞİM Açıkça görülüyor ki, bu işte herkesin bir rolü bulunmaktadır. Özellikle de üst düzey yönetimin. Üst düzey müdürler iletişimi ürün ve program serileri yerine, hayati bir ticari süreç olarak görmelidir; katılımı sağlayan bir iletişim kültürü yaratmalıdır. Bu tür bir kültür şu unsurlara dayanır:
BİLGİ VEYA İLETİŞİM Üst düzey müdürler şunu anlamalıdırlar ki, ne zaman bilgi verileceği, ne zaman iletişim kurulacağı davranışsal hedefinize bağlıdır. Eğer insanların yalnızca bir şeyi bilmesini istiyorsanız, bilgi vermekle yetinebilirsiniz. Ancak unutmayın ki, hareket iletişime dayanmaktadır. Çalışanlar bir bültendeki bilgiye uygun hareket etmeye başlasalar bile, iletilen şey bülten değildir. Harekete yol açan daha çok çevreleyen iletişim atmosferidir. İnsanları bilgi ve veriye boğmaktan kaçının – fazla bilgi vermek iletişim kurma ve insanları uyanık tutma arzusundan kaynaklanmaktadır. Çalışanlarınıza ve dış bağlantılara ne şekilde bilgilendirilmek ve ne şekilde iletişime katılmak istediklerini sorun. İletişim konusundaki tercihleri ve sorunları nelerdir? Geçmişteki iletişim müdahaleleri ne kadar etkili olmuştu? İletişimin etkinliği konusunda sürekli ve çeşitli geribildirimi teşvik edin. Yeni bir girişimin tanıtımı için iletişim kurmanın en iyi yolu, işin başlangıcında herkesin katılımının istendiği bir toplantı düzenlenmesi olabilir. Çalışanlar, çalışanların genel müdüre sorular sorabileceği bir toplantı düzenleyebilir ve bu toplantının gidişatını belirleyebilirler. Daha sonra toplantının bir özeti tüm çalışanlara dağıtılabilir. Diğer iki-yönlü iletişim araçları arasında şunlar bulunmaktadır:
ETKİLİ İLETİŞİMİN DİLİ Her tür iletişimde bürokrasi dilinden kaçının. Katılım sağlayacak bir dil kullanın; hedefin ne olduğuna dair zihinlerde bir görüntü oluşturan canlı, kolay hatırlanabilir ve çalışanların ilgisini çekebilecek bir dil kullanın. Ticari terimleri ve klişeleri bir kenara bırakın ve mesajı yalın tutun. Benzetmeler, örnekler ve mecazi terimler kullanın. Üzerinde çelişki ve/veya tutarsızlık bulunan konuları berraklaştırın. Tekrarlayın, tekrarlayın, tekrarlayın, sonra alıcıya “Ne duydunuz?” diye sorun. Kulaktan kulağa oyununda olduğu gibi çoğu yönetici, çalışanlarının mesajı nasıl yorumladıkları gerçeği karşısında çok şaşırmaktadır. Her kafadan bir ses çıkmaktadır; bu yüzden mesajları diyalog ve karşılıklı konuşma yoluyla çalışanlarının anlayıp, anlamlı bulacağı bir dile yalnızca bir yönetici çevirebilir.
HAREKETE GEÇMENİZ İÇİN BAZI ÖNERİLER Katılımcı iletişim, hem uzun vadeli bir strateji hem de pratik taktikler gerektirir. Bir iletişim stratejisi geliştirmek için üst düzey müdürler hem kurumsal hedefleri, hem de bu hedeflere ulaşmak için gerekli davranışları bilmelidir. Stratejiyi (hedefler, kilit mesajlar ve değerlendirme ölçütleri) belirledikten sonra müdürler bu hedeflere ulaşmak için gerekli taktik ve zamanlamayı planlayabilir. Bu makalede belirtildiği gibi, müdürler aşağıdaki basit ilkeleri akıllarında bulundurmalıdır:
KATILIMI SAĞLAMA SANATI Sizin artık öğrendiğiniz şeyi özgün senaryomuzdaki müdürler bilseydi, öykümüz ne yönde değişirdi? İsterseniz kendi gözlerinizle görün. Açılış senaryosunu, bu makalede belirtilen ilkeler ve uygulamalar ışığında yeniden okuyun. Öyküyü yeniden okurken yüzünüzü buruşturursanız, katılımı sağlayan iletişimi öğrendiniz demektir. Katılımı sağlayan iletişim kurum performansını geliştirmek, çalışanların ve dış bağlantıların algısını ve inançlarını şekillendirmek, lider olarak güvenilirliğinizi artırmak, genel sadakat ve bağlılığı sağlamak için kilit bir noktadır. Etkili iletişim, yalnızca bir taktik planının uygulanması ya da maddi bir dizi ürün yaratmanın ötesinde bir şeydir. Bu, insanların önyargılarını değiştirmek için insanlarla stratejik olarak bağlantı kurma sürecidir. Basılı ve elektronik medya tarafından desteklenen doğrudan görüşme ve katılım ile sağlanan bu bağlantı, şirket hedeflerine ulaşmak için tutum ve davranışları değiştirebilir.
|